新物业浪潮下，碧桂园眼中优秀物业经理人胜任力的变与不变

 大家都知道物业行业这几年的发展变化很快，越来越多的业主感受到了小区物业的服务变得更标准化、人性化了，甚至给我们提供服务的工作人员也变得更年轻化了。在2020年新冠疫情爆发后，整个社会对物业的认识发生了翻天覆地的变化，物业的价值被重塑了，在环境和行业的变化下，服务也悄然发生了变化。

 

 碧桂园在2021年的时候就开始去定义物业已经进入到了什么发展阶段，碧桂园把新的物业定义为价值服务时代，价值服务其实代表的是物业人对服务初心的坚守，以及对新时代变化的拥抱。往前推两年，当时碧桂园服务做了品牌焕新，提出物业已进入新物业时代，有四个“新”来体现：新科技、新服务、新生态、新价值，那我们发现物业迈入全新变化阶段后，企业的用人理念也开始发生了变化。

 

 物业行业在用人标准的维度，尤其是在一些显性的素质维度发生了变化，可以概括为“三高”，就是越来越多的高学历、高智商、高情商的人才涌入到了物业行业，另外就是跨界人才的涌入。

 

 

 这些人才的不断涌入，带来的就是物业行业整体人才结构的变化，碧桂园发现这些人才在思考业务运作的具体场景时，他的思维模式是不同的，特别是体现在服务客户的时候，除了常规的服务动作之外，会想象更多能够带来衍生价值的服务动作或者说把服务满意度推向一个新的高点的创新想法及服务动作。

 

 我们说价值服务时代，很核心的词是服务，也就是说对于所有物业人来说核心不变的特质是服务意识，这是底线能力要求。这些年行业变化很快，物业开始切入到非常多的全新赛道，我们不光做传统的基础物业管理服务，也开始做社区增值服务；从传统的住宅服务到商业写字楼到产业园再到城市服务，所以整个业态都在发生变化，这时会发现变化的胜任力特质会增加非常多新的要素，例如：经营能力、创新能力、商务洽谈能力、资源整合能力等等。

 

 首先，碧桂园认为一个优秀的物业经理人，一定是懂经营、会管理、能服务、有商业嗅觉的。碧桂园在做了很多行业研究以及跟很多物业企业交流的过程中发现，经营能力对于所有的物业经理人来说是非常重要的，为什么这么说呢，现在是一个消费经济兴起的时代，也是一个中产阶级兴起的时代，人的诉求和需求会越来越多元化。在做常规物业管理过程时发现，小区物业收入主要来源只有物业费，相对单一，业主的要求越来越高的时候，小区管理如何开源节流、如何降本增效，这应该是摆在所有物业经理人面前一个很核心的话题，经营能力就显得尤其重要。只有项目能够保持良性经营运作，才能够保证给业主提供靠谱、多元化的服务，如果项目没有办法良性经营下去，面临的可能是业委会聘用新的物业公司接管或者更换新的物业经理人的后果。

 

 

 创新能力跟经营能力是息息相关的，前面讲了物业进入四新时代，如果这个时候还陷在10年前的思维模式里，还用常规物业服务的方式去服务，工作就很难开展了。

 

 前面提到了开源节流和降本增效，其实需要发挥物业经理人非常重要的创新能力。物业之所以现在受到热捧，很重要的原因是我们占据了私域的流量池，能非常清晰地去了解到业主的需求，了解社区的资产价值，那作为一个物业经理人来说，如果具备创新的思维跟能力，就会善于去发掘在社区里面潜在的商业机会，或者在社区里面能够带来开源节流的机会，工作开展也会更加得心应手。物业经理人如何去修炼核心胜任力，这个点回归到做人力资源实践研究里，有一个非常重要的词：训战结合。能力的修炼一定不是简单来源于看书学到了某个知识点，也不是听了别人灌输的观念和想法，就能给你带来能力提升的。物业经理人在修炼核心胜任能力时，一定要做到训战结合，更多地进行跟岗任务练习。

 

 碧桂园服务内部把训战结合的思路贯彻到每一个关键人才培养项目中，结合这个模式，我们做了自主创新，在内部打造了一整套经验地图自主知识版权的人才培养模式。

 

 

这个培养模式分为三个阶段：

 

第一阶段是知识性的导入，通过线上的方式把必备的知识点快速刻在学员脑海中；

 

第二阶段会把跟业务关联度高的重点内容，通过集中性轮训的形式，在线下进行强化学习；

 

第三阶段为学员规划胜任岗位的必修任务跟选修任务，再通过数字化的管理平台去跟踪学习进度。

 

 

 不管是必修任务还是选修任务，是要学员去到项目进行实战练习，工作完成后需要在管理平台去输出成果，学员的导师会对结果进行点评辅导，让学员清楚了解哪些做得好，哪些还需要再强化练习，这样就可以提高人才修炼的速度了。碧桂园一直要求大家在实际工作场景中一定要干中学干中做，从实战的经验中定期总结，找到身边优秀的人给出合理化建议，不断地进行刻意练习，那么你就离优秀物业经理人的胜任能力越来越近，甚至远远超越了。

 

 碧桂园的HR如何开展外引内培工作？HR如何在招聘环节快速识别具备核心胜任力的优秀人才。相信对线上很多HR伙伴来说如何在招聘环节快速识别具备优秀胜任力的物业经理人是件很头疼的事情，对碧桂园服务来说也是一样的。

 

回归到招聘基本路径，在人才获取维度可以做这么几件事：

 

第一步对标行业，把您所在地区哪些企业的业务做得比较突出，列出目标清单；

 

第二步了解每家企业现任人才的储备情况，这就是人才地图，要能知道所挖掘的岗位在所在地区或者全国符合这个特质的人在池子里有多少；

 

第三步是存量市场的定向挖掘，如果招聘岗位很多，也可以组织专场招聘会或跟外部的招聘机构组织专项RPO行动等等。

 

 

 如今，通过外招优秀物业经理人的难度越来越高了，因为行业的变化太快，人才的成长是有周期的，所以在碧桂园服务内部，我们坚持的理念就是可以适当进行外部招聘，但在整个人才管理过程中始终坚持以内培为主，结合业务战略布局，制定人才画像，做好内部人才盘点，启动人才培养计划。

 

 

那在碧桂园服务内部人才培养工作是如何开展的呢？

 

 在碧桂园服务内部，并不是简单地去提人才培养的概念，而是从人才供应链的角度去做人才的管理，贯穿选、育、用、留各环节，其中我们会重点关注一前一后，就是选和用的环节。

 

选的环节，打造了一系列针对不同人才的选用计划，例如：针对全公司的管理人才，碧桂园有专门的淘金计划；针对越来越多年轻人涌入职场，结合他们有实现自我技能的需要，碧桂园打造了青年百人计划；针对最核心的人才还打造了优才计划。

 

育的环节，打造了一体两翼的赋能模型，核心强调的是领导力的梯队建设和一把手的能力建设，怎么和组织目标之间形成一体化的关联。

 

用的环节，建立了四海干部任用机制、年度竞聘机制、组阁制等。

 

留的环节，打造了四大序列的人才发展通道，建立了横向流动的机制，很核心的点就是能上能下，能左能右，这样人才的流动就会很通畅。

 

 

在碧桂园服务内部抓人才管理的过程，就是围绕选、育、用、留建立一整套完整的人才供应链，能够持续稳定为组织供应人才。

 

育的环节中一体两翼的赋能模型是重中之重！

 

 一体两翼的赋能模型，一体是指与组织目标一体化，两翼为聚焦梯队建设和一把手能力建设。

用很直观的飞机图来说明，飞机的两个翅膀，我们把其中一个翅膀定位成梯队建设，就是现任的岗位有没有后备人才队伍进行补充；另外一个翅膀是一把手能力建设，很多企业会有一个忽略，做很多储备干部的培养，天然认为现任一把手的能力和潜力符合岗位要求，但其实不然，所以在碧桂园服务内部，会把一把手能力摆在很重要的位置。

 

 飞机的两个翅膀始终和驾驶室连在一起，就是要求一把手能力建设和关键人才储备一定要跟组织的发展目标紧密结合，形成一体化的驱动，保证两个发动机的功率、速度一致，飞机才能够稳定地飞行。

 

 

碧桂园人才培养的核心关注点是什么呢？

 

人才培养一定要关注一头一尾：岗位画像和任用机制。

 

在头的环节，能不能选出合适的人，很大程度决定了你培养动作最后的结果好坏，我们这里讲的重点就是岗位画像，你要去定义培养的人，他具备的岗位画像是什么，在头的部分关注人才选拔。

 

在尾的环节，很多企业把人才培养出来就放在那里，只是人才库的概念或者名单的概念，如果任用机制没有打通，企业内部的人才还是一潭死水，只有把任用机制建立好了，才能保证内部的人才流动起来。

 

物业企业如何帮助经理人成长？

 

从企业端有很多方式方法能帮助物业经理人快速成长或者说达到更高阶岗位的需求，有这三步：

 

第一步，在企业内部建立一整套优秀人才的选拔计划去匹配潜能人才达到更高阶岗位的需求；

 

第二步，为他们制定专门的培养计划；

 

第三步，培养结束后把人才应用到合适的岗位。

 

 

 碧桂园每年会在集团内部选拔超过100位年轻人，他们是高潜的并且在现任岗位上具备很好工作业绩产出，这就是青年百人计划，选出来后我们会送到不同的岗位上去做匹配培养，这些人他们思维很新，精力旺盛，对于新的趋势的捕捉会更敏锐，那么培养结束后，在企业内部新的赛道上会大胆启用年轻人，让他们可以迅速脱颖而出。

 

 

 

总结：

 

物业经理人要关注与时俱进，结合我前面所讲的，可以从以下几个点去做：

第一、从拓视野的层面，要去捕捉行业前沿资讯去了解行业的变化；

第二、要定向安排学习任务，学习优秀企业管理经验；

第三、学以致用并刻意练习，要在工作中不断练习和实践，把能力固化在日常行为当中；

第四、广交头部物企朋友，学习交流。

 

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